Dr. Theo Schöller-Stiftungslehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement

Prof. Henkel lehrt und forscht seit 2004 an der TUM.

Welche Themen behandeln Sie aktuell?
In meiner Forschung geht es um Innovationsmanagement im weitesten Sinne, um Offenheit in Innovationsprozessen, um den Schutz geistigen Eigentums und ganz zentral um die Frage, wie man mit Innovationen Geld verdient. Dazu sind Schnelligkeit, komplementäre Güter wie eine gute Marke und Schutzmaßnahmen wie Patente und Geheimhaltung wichtig. Aber auch Offenheit kann wertvoll sein, indem man durch die Offenlegung andere dazu bringt, die gleiche Innovation zu verwenden oder weiterzuentwickeln und sich dann indirekt Werte aneignen kann. Diese Balance zwischen Offenheit und Schutz oder proprietärem Vorgehen interessiert mich sehr.

Welche Forschungskooperationen bestehen zwischen Ihnen und anderen Unternehmen?
Wir hatten Projekte mit Siemens Enterprise Networks, mit der Telekom sowie eines zur Erforschung der Bauer AG im Bezug auf die Kommerzialisierung der Nutzerinnovationen im eigenen Haus.  Zudem führen wir jedes Semester ein Lead User Projekt durch; das ist ein studentisches Projekt, bei dem es um das Finden innovativer Nutzer für ein Unternehmen geht. 

Welche Trends gibt es aktuell im Bereich Innovationsmanagement?
Da gibt es viele! Aber ganz wichtig finde ich die Frage nach Märkten für Technologien, was auch unter die Überschrift „Open Innovation“ fällt. Das bedeutet, dass man aus Erfindungen nicht unbedingt Produkte macht, sondern möglicherweise Technologien verkauft. Und die Frage ist eben, was ist wirklich ein Markt für Technologie? Wenn ich eine Patentlizenzierung beobachte:  Ist das wirklich ein Wissenstransfer oder wird hier nur ein Patent lizensiert für eine Erfindung, die dupliziert wurde – unabhängig von anderen Patenten. Open Innovation ist ein sehr weites Thema, aber sicherlich nach wie vor wichtig. So auch Patentmanagement, inklusive der Probleme, die zu viele Patente mit sich bringen. Ebenso spielen innerorganisatorische Aspekte eine wichtige Rolle, wie die Motivation von Mitarbeitern, Kooperationen zwischen Unternehmen und die Innovationskultur.

Können Sie mir ein Praxisbeispiel nennen, das Ihre Arbeit beschreibt?
Wir haben, wie schon erwähnt, das Innovationsmanagement der Bauer AG gründlich erforscht. Und nicht nur der Bauer AG, auch ähnlicher Unternehmen. Die Bauer AG ist im Bereich Spezialtiefbau – zum Beispiel Fundamente in schwierigen Untergründen – tätig. Für diesen Zweck hat das Unternehmen eigene Maschinen entwickelt. Man hat dann aber auch angefangen, diese zu verkaufen und schließlich eine eigene Geschäftseinheit daraus gebildet. Aus der Nutzerinnovation im Haus wurde eine Zweigleisigkeit des Geschäftsmodells entwickelt: Einerseits werden diese Maschinen selbst genutzt und andererseits an Wettbewerber verkauft. Das hat viele Synergien geschaffen, andererseits aber auch Probleme gebracht, weil die Wettbewerber nun mit den gleichen innovativen Maschinen am Markt auftreten wie Bauer. Das ist ein sehr aktuelles Thema in der Forschung zu Nutzerinnovation und Kommerzialisierung. Der Fall Bauer wird von Annika Bock, Dr. Jörn Block und mir untersucht.

Wie kann man die Forschung auf Unternehmen in der Praxis anwenden? Welche Probleme ergeben sich dadurch? 
Da würde ich eher von vielen Chancen reden. In der Wissenschaft gibt es oft diese Diskussion zwischen wissenschaftlicher Strenge und praktischer Relevanz. Ich finde, eine Forschung muss wirklich beides aufweisen, sonst ist sie überflüssig. Das ist übrigens genau das Ziel der Münchener Innovations-Konferenz, die mein Kollege Dietmar Harhoff von der LMU und ich gemeinsam organisieren und gestalten. Hier geht es eben genau darum, die Ergebnisse unserer Forschung der Praxis nahe zu bringen. Aber natürlich gibt es auch Probleme. Insbesondere im Tagesgeschäft, wo oft etwas kurzsichtig gearbeitet wird. Sicher gibt es Ausnahmen und Personen, die wirklich weit vorausdenken, aber das Tagesgeschäft ist fordernd und hat oberste Priorität. Aber das ist ein Konflikt, der nicht nur beim Transfer wissenschaftlicher Forschung besteht, sondern bei jeglicher langfristigen Veränderung.

Das EEC verbindet die Forschung mit der Unternehmenspraxis. Ihr 3-tägiges Seminar, das erst vergangene Woche stattgefunden hat, ist Teil des EEC-Programms. Warum engagieren Sie sich in der Executive Education? Was ist anders im Vergleich zur grundständigen Lehre? Sehen Sie das Seminar als die richtige Möglichkeit das Wissen zu vermitteln? Eignen sich flexiblere Konzepte wie Webinare, Elearning oder ähnliches heutzutage Ihrer Meinung nach besser zur Wissensvermittlung?
Es macht mir persönlich viel Spaß, weil die Teilnehmer Erfahrung aus der Praxis mitbringen. Sie haben schon viel gesehen, jahrelang gearbeitet. Unsere Studierenden der TUM-BWL sind ebenso engagiert und schlau, haben aber einfach diese Erfahrung nicht. Die Leute im Executive Training können Fragen stellen, weil sie das, was sie hören und was wir gemeinsam erarbeiten, einordnen können. Und sie haben dann auch wirklich Meinungen. Ich habe schon hitzige Diskussionen erlebt unter den Teilnehmern. Das macht mir als Dozent natürlich viel Spaß.
Formate wie ein Webinar oder Elearning haben sicherlich ihre Berechtigung, wenn man zwischendurch einmal ein Themengebiet näher betrachten möchte. Aber ich glaube, der Austausch mit den anderen Teilnehmern ist eine ganz wichtige Sache. Ob es dann ein Seminar ist oder ob man sich für einen langfristigen MBA entscheidet, kommt auf die individuellen Bedürfnisse an.

Professor Henkel, vielen Dank für das Gespräch …